文 | 汽車像素，作者 | 邢芮芳，編輯 | 冒詩陽
長城汽車去年開始鋪設直營店，本來是為了打造樣板間，現(xiàn)在真的要放手做了。汽車像素獨家獲悉，長城不僅準備將快速增長的魏牌全部交給直營門店來銷售，還有意讓長城智選團隊在魏牌的產(chǎn)品開發(fā)中掌握一定話語權(quán)。相應的組織架構(gòu)設計，已經(jīng)在探索。
轉(zhuǎn)型之路上的長城，將魏牌推到了最前面。
01 變革圍繞魏牌
兩周前，一手搭建長城智選體系的負責人馮復之公布了他的新身份——魏牌新 CEO。他透露，坦克品牌的產(chǎn)品將退出智選體系，長城用一年時間建立的數(shù)百家直營門店，將由旗下高端車的混合賣場，變成魏牌的專屬渠道。
智選是長城汽車 2024 年 4 月底對外公布的新項目，效仿新勢力普遍采用的直營銷售體系，長城開始在主要城市的核心商圈建設直營門店，進入直營體系的車型全部選自魏牌、坦克等長城旗下的高端品牌。
馮復之稱，長城智選目前在全國建成超過 430 家用戶中心，今年計劃將門店數(shù)量進一步拓展到 600 家，覆蓋全國超過 200 座城市。
一年建立起 400 多家直營店，長城初步嘗到了甜頭。今年前 5 個月魏牌銷量 2.4 萬輛，同比增幅接近 43.6%，是長城旗下增速最快的品牌。相比之下，直營渠道對坦克品牌銷量的帶動不如魏牌，坦克同期銷量 8.2 萬輛，同比下滑 8.8%。
坦克撤出直營店回歸經(jīng)銷商，魏牌則變成全直營品牌。雖然大方向暫時定了，但執(zhí)行起來不容易。汽車像素了解到，從公布計劃到現(xiàn)在，如何執(zhí)行計劃、何時開始，以及怎樣分配資源，長城的高層還存在爭議。
一個關鍵問題是資源的分配。坦克 500、700 兩款新能源車，每個月可以給直營門店貢獻 3000 到 6000 輛的銷量。撤出以后，數(shù)百家直營門店的業(yè)績短期承壓。另一個問題是，長城智選團隊還無法真正對魏牌全權(quán)負責，從銷售終端搜集用戶反饋，再到產(chǎn)品改進的鏈路還不通暢。
魏牌的增長，是由產(chǎn)品和渠道的合力所帶來的。前 5 個月藍山銷量 1.8 萬輛，貢獻了魏牌銷量的四分之三。如果魏牌的團隊只掌握渠道，卻不能影響產(chǎn)品，直營的優(yōu)勢很難發(fā)揮出來，反而因為缺少外部經(jīng)銷商分擔庫存，放大新車銷量不及預期的風險。
圍繞著魏牌的打造，長城做過更大膽的嘗試。汽車像素獨家了解到，長城曾計劃將魏牌的產(chǎn)品開發(fā)團隊拆入長城智選，讓魏牌從產(chǎn)品開發(fā)到銷售，都由同一個團隊來決定。這種組織架構(gòu)設計，更接近一些新勢力的打法，比如理想、華為。
長城很早將魏牌定義為體系內(nèi)的 " 新勢力 "，很多內(nèi)部改革方向參照理想。搭建長城智選的負責人馮復之，此前曾在理想汽車的直營體系中工作。按照他們的組織架構(gòu)設計，最接近終端市場、終端用戶的團隊，需要在產(chǎn)品開發(fā)中掌握一定話語權(quán)。
但長城這項調(diào)整很快暫停了。汽車像素了解到，幾個月前，魏牌的開發(fā)作戰(zhàn)單元重新并入了中央 GTM。在長城的研發(fā)體系中，中央 GTM 統(tǒng)籌長城全部品牌新產(chǎn)品的策略，包括產(chǎn)品規(guī)劃、市場戰(zhàn)略、銷售運營等。
不只是長城，讓營銷團隊掌握產(chǎn)品話語權(quán)，是很多傳統(tǒng)車企近年來調(diào)整組織架構(gòu)的目標，包括東風的嵐圖，長安的啟源、引力等，但都還在探索。其中涉及到很多部門權(quán)責的重新劃分，甚至需要重畫組織流程圖。
一位接近長城研發(fā)體系的負責人向汽車像素表示，產(chǎn)品開發(fā)作戰(zhàn)單元并回中央 GTM，并不等于放棄變革，可能是時機還不成熟，或在找其他方式。
02 長城厘清直營定位
長城高層一直期待轉(zhuǎn)型，從技術(shù)、銷量到組織體系全方位轉(zhuǎn)型。過去幾年中，長城為轉(zhuǎn)型交了很多學費，很多項目及時止損了，而新成立的長城智選，是重新實踐轉(zhuǎn)型的主要力量之一。
去年 5 月 1 日，長城開設了首批 33 家智選門店，進入了 17 個核心城市的核心商圈。到今年 5 月前后，僅一年時間，長城智選已經(jīng)在全國 110 座城市建成用戶中心 430 家以上。
長城智選的建店速度，比初期的計劃更快。按照長城高層在去年 4 月底公布的計劃，到當年底直營門店的數(shù)量在 200 家左右。
那時長城的計劃是讓直營門店進入商超、接近用戶，探索渠道變革的樣板。最終的銷售，大部分還會靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡。但后來，這一定位發(fā)生了變化。
去年 5 月，魏建軍在股東大會上對外解釋為何做直營，他認為長城經(jīng)銷商主要聚集在低線城市和高線城市的非核心區(qū)域，缺乏經(jīng)營高端車型的信心，直營將解決長城與高端新能源車核心用戶斷聯(lián)的問題。
這項安排的目的，是為了照顧經(jīng)銷商的利益。長城汽車總裁穆峰曾告訴我們，很多經(jīng)銷商跟長城合作了 20 年以上。
汽車像素了解到，現(xiàn)在長城旗下的經(jīng)銷商主要分為兩個網(wǎng)絡。哈弗、歐拉共用一套網(wǎng)絡，門店數(shù)量在 2000 家以上；另一個是魏牌、坦克網(wǎng)絡，門店數(shù)量大約 500 家上下。
雖然后者的門店數(shù)量不多，但很多經(jīng)銷商的經(jīng)營者同時也是哈弗、歐拉的投資人。2500 家經(jīng)銷商不是個小數(shù)目，他們是長城銷售體系的基本盤。新建的數(shù)百家直營門店，加上長城原本龐大的經(jīng)銷商體系，長城構(gòu)建了直營直銷 + 經(jīng)銷商批售的 " 雙銷體系 "。
但實踐中，第一版的雙銷體系并不是最合理的分配方式。圍繞兩個渠道之間如何分配資源，長城銷售體系有過多次調(diào)節(jié)。
去年 5 月建立時，兩個渠道的產(chǎn)品互有重疊，長城智選負責售賣六款車，其中包括兩品牌中最暢銷的坦克 300。但這種分配方式，遇到了不少問題。多款車都是經(jīng)銷商、直營店交叉賣，" 雙銷網(wǎng)絡 " 事實上成為了競爭關系。直營店都是統(tǒng)一售價，但主機廠無法完全掌控經(jīng)銷商的價格，價格互搏時有發(fā)生。
對于主機廠來說，平衡兩邊的利益并不是一件容易的事，這是很多傳統(tǒng)主機廠對直營望而卻步的原因之一。
汽車像素了解到，作為調(diào)解，長城后來將兩套網(wǎng)絡的產(chǎn)品徹底分開。經(jīng)銷商拿到了最暢銷的坦克 300，長城智選不再銷售這款車，他們拿到的暢銷車是魏牌藍山。除了這兩款，目前長城智選的產(chǎn)品還有魏牌的高山、摩卡 PHEV，坦克的 500、700。而魏牌的拿鐵，坦克的 400，劃歸經(jīng)銷商。
產(chǎn)品分開，意味著長城最初對兩個渠道的設定不再受用。直營門店不再能向經(jīng)銷商倒流，彼此是獨立的銷售渠道。
除了長城，所有的汽車直營店都是單品牌。現(xiàn)在智選車的 400 多家門店同時售賣兩個品牌，近似 " 汽車大賣場 " 的形式，不利于用戶清晰的理解品牌和門店的定位。
對于魏牌、坦克的經(jīng)銷商，魏牌實際只有一款拿鐵在他們手上，但這款車已經(jīng)沒有太多實際銷量，經(jīng)銷商在魏牌的體系中缺乏實際的話語權(quán)。
汽車直營體系除了能帶來透明的價格、統(tǒng)一服務標準，還能清晰傳遞品牌特征，這一點對新品牌或需要快速建立起用戶認知的品牌來說尤其重要。去掉坦克，留下魏牌，是長城厘清智選直營門店定位的嘗試。
03 最難的問題才剛出現(xiàn)
長城很早將魏牌定義為體系內(nèi)的 " 新勢力 "，2023 年 4 月，第一代藍山 DHT-PHEV 正式上市，假想對手鎖定為理想 L7、L8。但初代藍山的銷量并不算好，上市后月銷量很快滑落到一兩千輛。
魏建軍認為產(chǎn)品的問題不大，銷量不及預期的原因是營銷、渠道。高端車的消費人群習慣了在商超買車，習慣了標準化的服務。魏牌、坦克是長城的高端車，因此賣好這兩個品牌，是長城建直營的第一個目標。
去年魏牌、坦克銷量都大幅度增長，這兩個品牌的產(chǎn)品價格帶集中在 20 萬元以上，而哈弗、歐拉的主銷區(qū)間集中在 15 萬元以下。高端車變得更暢銷了，2024 年長城汽車實現(xiàn) 19.51% 的毛利率，同比增長 1.36 個百分點，創(chuàng) 2017 年以來的新高。
但僅僅拓寬一些銷量，并不是長城建立直營的最終目標。理想出現(xiàn)之前，長城是國內(nèi)最會做 SUV 產(chǎn)品的品牌，哈弗 H6 曾長期是月銷近 5 萬輛的車，SUV 品類的冠軍。
如今理想重新定義了新能源時代的 SUV，靠的是產(chǎn)品體系。參照華為的流程，理想同樣建立起了自己的 IPD 模式，將營銷和產(chǎn)品在若干環(huán)節(jié)上互鎖，讓最接近市場、用戶的人，能夠影響產(chǎn)品決策，同時分擔產(chǎn)品的責任。
這也是長城的目標。長城的高管曾向我們表示，他們希望通過直營縮短信息鏈路，讓管理層更快、更精準的掌握前端信息、用戶反饋，從而讓產(chǎn)品快速跟上市場節(jié)奏。
于是長城智選，繼承了長城高層探索企業(yè)轉(zhuǎn)型的希望。一位接近長城智選車團隊的負責人告訴我們，門店網(wǎng)絡之所以搭建的如此快，一是因為智選車新團隊效率高，二是因為長城高層的支持，從長城董事長魏建軍到銷售高管李瑞峰，智選車團隊拿到了很多資源。
但馮復之很清楚，鋪開直營網(wǎng)點，初步建立體系，只完成了 "60 分 "。到最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標，還有很長的路。
真正的挑戰(zhàn)還在后面。接近用戶，直營門店只是觸角，更重要的是體系搭建，長城還在摸索。
對于直營體系來說，保持高效運轉(zhuǎn)的挑戰(zhàn)更大。如果魏牌后續(xù)產(chǎn)品的銷量不及預期，直營門店的經(jīng)營會困難。此外，我們了解到，很多汽車直營體系一直在杜絕的 " 腐敗 " 問題，已經(jīng)開始在長城的直營體系內(nèi)出現(xiàn)一些個例，并被管理層所察覺。
從模仿、定立目標，到一步步探索，長城將魏牌推到了最前面。
