美團又有大動作。
5 月 26 日，美團發布 2025 年第一季度財報：營收 866 億元 ( 人民幣 ) ，同比增長 18%。
面對行業友商發起的 " 內卷式 " 競爭，這一季財報無疑是一針強心劑。
美團正全力打響基本盤守衛戰。一向低調的創始人王興，在當晚的財報電話會上表明了決心：美團將采取一切必要措施來贏得這場競爭。
除了內修基本功，在這場硬仗中，海外業務也成為美團重要的戰略支點。
其中有兩個值得關注的信息，一是繼中國香港、沙特市場后，美團旗下國際業務 Keeta 已宣布將落子巴西；二是美團無人機 Keeta Drone 拿下迪拜地區的首張商業運營資質證書。
美團出海，究竟意味著什么？
美團的全球化戰略不僅關乎企業自身的增長突圍，也展現了中國頭部民營企業的大格局與大擔當。
作 者：明瑞
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
美團，干了兩件大事
美團全球化是一場 " 蓄謀已久 " 的陽謀。
在 2017 年的一場行業活動上，美團 CEO 王興提出了著名的 " 互聯網下半場 " 的概念，即 " 上天、入地、全球化 "。
其中，" 上天 " 指高科技行業；" 入地 " 指創業者不光要接地氣，還要扎進去，更深層次去 B 端創造更多的價值；" 全球化 " 是中國必須做的事情，需要更長的耐心、更大的投入、更好的協同。
香港，是美團出海的第一站。
2023 年 5 月，美團在中國香港上線了名為 Keeta 的外賣平臺。在王興看來，香港從文化、語言到金融設施等基礎環境都與內地有相似之處，適合作為境外業務的首發地，為未來進軍國際作準備。
出海第一站美團就大獲全勝，僅 10 個月，Keeta 就在香港外賣市場的市場份額已達 44%，目前已成為香港最大的外賣平臺。
以此為起點，美團加快了出海步伐，將出海重心轉向中東市場，沙特阿拉伯為首個落地國家。
去年 9 月，Keeta 在沙特小城阿爾卡吉小范圍上線，隨后 10 月正式在沙特首都利雅得上線，并迅速拓區開城，目前已覆蓋了沙特所有百萬人口以上城市。
這是一個擁有高人均 GDP、消費能力強、看重數字化服務的市場，僅 4 個月，Keeta 便躍升為當地備受歡迎的餐飲外賣平臺之一。
最新的動作，是美團 5 月宣布進軍巴西，未來五年投資 10 億美元，用于建設覆蓋全國的即時配送網絡。
王興表示，巴西是一個非常大的市場，潛力巨大，Keeta 將致力于提升當地消費者體驗、促進合作餐廳發展，并為當地創造更多就業機會。
除了 Keeta 平臺外，在 " 最后一公里 " 的配送問題上，美團無人機 Keeta Drone 的海外運營也迎來利好消息。
去年 12 月，Keeta Drone 拿下迪拜地區的首張商業運營資質證書，正式擁有了在阿聯酋開展無人機商業化運營的資格。自此，美團無人機邁出全球化運營的第一步。
經過多年的布局與發展，美團全球化正迎來一場大爆發。
勇闖海外，美團的三大殺手锏
過去一兩年，出海已經成為中國企業最重要的議題之一。然而，并非所有海外業務都等同于出海。
在《大出海》一書中，產業研究學者林雪萍敏銳的捕捉到，" 真出海 " 是戰略出海，企業要構建了一種長期扎根海外的生存能力，而 " 假出海 " 是成本與風險考量的現實主義者。
美團出海正是這種長期主義的踐行者，其海外業務迅猛發展，主要源于三張底牌：
一是戰略定力：錨定全球化遠景
美團出海靠的并非短期爆發力，而是一種 " 看得見未來 " 的眼光。如前所述，美團對于全球化十分堅定，在王興的藍圖中，美團注定要成為一家全球化公司。
2018 年王興通過除夕內部郵件明確全球化探索；2024 年全球化業務升級，當年 2 月，美團進行了上市以來最大的一次組織架構調整，境外業務直接向 CEO 匯報，美團出海的決心可見一斑。
不同于互聯網行業常見速勝思維，美團 " 長期有耐心 " 的價值觀已滲透至香港、沙特等海外據點，王興曾表示："我們花了 10 年時間建立起在中國市場的業務。我認為可能會需要再花 10 年的時間，才能讓我們在海外市場有所建樹。"
在所有出海賽道中，外賣業務是極其特殊的存在。
從出海成功的案例來看，游戲能靠文化輸出，電商靠供應鏈碾壓，都可以快速復制國內經驗。
但外賣業務面臨多重剛性約束：線下扎根需適配物理設施（交通規則、配送網絡）、文化消費習慣及勞動力結構。模式重、成本高、管理復雜，這些都是美團出海必須要跨過去的門檻。
在戰略執行上，美團以穩健求長遠，在前期擴張上非常審慎，在確定出海沙特前，王興曾帶領團隊深入硅谷、柏林、以色列、雅加達等多地考察與驗證。
風浪越大魚越大，美團在浪潮中鍛造韌性，贏得海外用戶的尊重和認可。
二是科技創新力：驅動效率革命
吉姆 · 柯林斯在《從優秀到卓越》中指出：" 僅靠時髦的技術，天花亂墜的宣傳，或者理性的股票市場，是不會變成卓越的。只有當它能夠領悟到如何把技術運用在三環連貫成一體的理念時，才會成長為一個卓越的公司。"
美團并不是單純的外賣公司或是超級平臺，而是一家科技零售公司。
王興有著很強的科技普世情懷，他認為 " 科技創新的根本目的是普惠大眾 "，這也奠定了美團的使命——幫大家吃得更好，生活更好。
聚焦這一核心理念，美團的創業過程，就是一場科技突圍路，基于海量數據和人工智能算法，美團用科技解決效率問題，確保穩定的履約服務能力，創造了行業公認的標桿。
面對地面交通工具的速度局限、常態的擁堵狀況，美團大膽的嘗試，利用無人機在低空 " 修路 "，搭建了城市立體配送網絡，構建未來 " 新基建 "。
其第四代無人機獲中國全境運營資質，在試運營期間，平均配送時間縮至 20 分鐘，性能十分強悍，能抗 6 級風、耐雨雪、適應 -20 ℃— 50 ℃溫域等極端天氣。
截至 3 月底，美團無人機在北上廣深及迪拜等城市開通 55 條航線，累積完成超 52 萬單。
這背后是美團持續對技術的投入，五年累計超 1000 億元，位居國內科技企業前列的研發投入，一季度，美團研發投入 58 億元，同比增長 15%。
在新一季的財報中，AI 成為美團的另一個飛輪，美團推出了自己的 AI 編程平臺 NoCode，目前已經開始灰度測試，年內還將推出多個 AI 應用助手。
正是基于技術賦能，美團建立長期的成本優勢，成為生活服務電子商務行業的引領者。
三是成熟的方法論與本土化策略。
美團的護城河是 " 斗爭 " 出來的。
在一次次實戰中，美團浴火重生、千錘百煉出自己的核心競爭力：700 多萬騎手，織成一張運力網；每年 1450 萬活躍商戶，覆蓋了大中小城市；7.7 億 + 年交易用戶、9800 萬 + 日峰值訂單量及成熟的智能調度系統，花了十多年時間，構筑了難以逾越的壁壘。
Keeta既延續了內地的高效運營基因，又針對海外市場進行了深度適配。
中國香港是美團探尋海外業務的一塊試驗田，其快速崛起印證了其本地化策略的成功。
在人員配置上，除了少數高層，Keeta 香港業務團隊大多由精通粵語的當地人組成，高效開拓市場。
受制于高昂的人力成本高昂和低滲透率，香港外賣被視為 " 奢侈消費 "，針對高客單價痛點，Keeta 創新推出了 " 一人飯堂 " 專區，降低消費門檻，填補白領和獨居人群空白；
為解決香港及沙特市場長久存在的配送準時難的問題，Keeta 創新推出了 " 準時保 " 服務，鼓勵騎手準時交付，給予額外準時獎勵，針對超時訂單，平臺對用戶進行超時賠付。
Keeta 的階段性勝利證明，以客戶為中心，因地制宜的深度運營，是美團穿透海外市場壁壘的利刃。
更值得注意的是，一季度正值 Keeta 在沙特市場大規模開城拓展，但一季度美團財報顯示，新業務繼續實現了同比減虧，可見 Keeta 的財務成本控制得非常不錯，在海外市場的拓展靠的并非傳統燒錢式的低價補貼，而是技術和產品能力的優勢。也唯有產品服務上的優勢，才能真正抓住用戶的投票。
美團出海，意味著什么？
在 " 不出海就出局 " 的共識下，美團的全球化布局釋放了三大關鍵信號：
一是破局內卷，尋求共贏。
當前全球經濟增長乏力，去全球化問題突出，其核心原因是全球科技與產業發展進入相對瓶頸期，大家可以分的蛋糕都變少了。
當增量空間越來越有限后，國內 " 內卷式 " 競爭日趨白熱化，價格戰此起彼伏，從新能源行業蔓延到外賣行業。
在一個高度成熟的行業內，新入局者通常會以以大規模燒錢補貼的方式，迅速搶占市場，這種以低價換市場、補貼換流量的粗放競爭，從本質上來講，是一場 " 殺敵一千、自損八百 " 零和博弈，很容易形成 " 互害社會 "，置身其中，沒有贏家。
對企業而言，內卷的最終結果或許是死局，而行業生態共贏才是正道。
5 月中旬，市場監管總局等五部門集體約談多個外賣平臺，要求相關企業 " 合法經營、有序競爭 "。而一大批行業領先者，勇于突圍，率先走上了破卷之路。
在騎手側，美團上線 " 防疲勞 " 機制，切實保障勞動者權益，最具突破性的變革是取消 " 超時扣款 " 的處罰；
在商戶側，美團提供 10 億助力金，已有 18 萬商戶收到了真金白銀的助力支持；簡化營銷、改善流量傾斜機制；
為進一步推動行業公平競爭，美團宣布未來三年投入 1000 億元扶持優質商戶，其中 " 明廚亮灶 " 工程預計將覆蓋超 10 萬家餐廳，為消費者帶來真正優質產品和服務。
王興指出，行業非理性的低質低價 " 內卷式 " 競爭不可持續，競爭須回歸服務消費者、商戶、騎手多方利益的商業本質，實現可持續發展。
與其困守國內廝殺，不如到海外拼出一番新天地。美團 Keeta 扎根巴西、沙特等市場，為其他企業開了個好頭。
在這種時代，全球化趨勢不可逆轉，像美團一樣具備核心優勢的中國企業到海外尋求增量市場，既是發展的內在需求，亦是順應時代潮流的必然之舉。
從更宏觀格局來看，全球產業鏈重構是中國產業升級必須經歷的關口和考驗。
在全球產業分工體系里，有 " 三個角色 "：核心國家、邊緣國家和中間國。
核心國指的是歐美發達國家，提供創新和技術標準；邊緣國家，指的是亞非拉等發展中國家，以資源出口和低端加工為主。
中國則是全球極少數成功突破原有分工、實現層級躍升的經濟體。在相當長時期內，中國扮演著 " 承上啟下 " 的中間國家角色：從邊緣國家采購原材料，加工制造后銷往核心國家。
但這個分工，并不公平。
邊緣國家和中間國家承擔了大量實際工作，但核心國家憑借對核心技術、標準制定權和品牌價值的掌控，獲取了產業鏈中的絕大部分利潤。
過去幾十年，中國憑借勞動力成本優勢，深度融入全球分工體系，不僅成為核心參與者，更積累了完備的產業鏈和科技創新能力。
中國企業走出去，并非始于今天，與以往不同的是，企業出海已進入 3.0 階段：
在 1.0 階段，中國企業通過外資引入、技術轉移和代工生產，被納入跨國公司的全球價值鏈，典型特征是 " 兩頭在外 " 的加工貿易模式；
在 2.0 階段，隨著本土企業的成長和成熟，中國企業通過并購和跟隨戰略實現國際化布局，但主要仍以中國市場為根基；
而目前的 3.0 階段，中國企業開始建立全球化架構，主動創造新價值鏈，帶著技術、資本、品牌，給世界帶去新希望，為全球市場注入新活力。典型案例包括美團 " 數實融合 " 出海模式，以及新能源汽車、鋰電池、光伏產品等 " 新三樣 " 的技術輸出。
作為國內領先的科技零售企業，美團出海更符合中國企業全球化的深層邏輯，不是單純的復制國內的商業模式，而是技術體系、服務能的力和商業認知全面輸出，為本地商業實體帶來新型 " 數實融合 " 的中國經驗。
一方面，外賣即時配送的 " 本地供給、本地履約、本地消費 " 特征，實質是為當地構建新型商業基礎設施。這種深度融入本地生態的特性，使中國數字服務成為重構全球商業文明的重要力量。
另一方面，無人機配送等新型科技消費，融合場景落地，展示出科技創新的硬實力。
這一變革帶來的另一個深刻啟示在于：與其關起門來在國內市場低水平內耗，不如走向更高水平的全球產業分工和國際競爭之中，這是提升中國產業能級的必由之路，更是實現高質量發展的關鍵抉擇。
三是美團的全球化征程是一場企業家精神的時代覺醒。
改革開放的四十余年，某種程度上也是民營企業家英才輩出的四十年，在大門打開、允許進入的環境下行業里，勤勞勇敢的中國人成為時代的弄潮兒，蹚出了敢為天下先、愛拼才會贏的企業家精神，撐起了中國經濟高速增長的奇跡。
這個時代比過去任何時候，都更呼喚企業家精神。百年未有之大變局，正是中國出現世界級企業家、世界級企業家精神以及世界級企業家時代的沃土、背景。
七年前，在民營企業座談會上，領導人就指出：" 民營企業還要拓展國際視野，增強創新能力和核心競爭力，形成更多具有全球競爭力的世界一流企業。"
到了今年，民營企業座談會精神提出，民營企業和企業家要胸懷報國志、一心謀發展、守法善經營、先富促共富，在新時代新征程中大顯身手。
屬于中國的 " 大航海 " 時代正在到來，中國需要更多像美團一樣有大格局與大擔當的企業，通過技術創新和模式創新引領全球化發展，構建更加包容、可持續的新型商業生態，為世界經濟發展注入中國智慧和中國方案。
祝福美團，愿更多中國企業在全球化的星辰大海中揚帆遠航。
參考文獻：
[ 1 ] . 《大出海》林雪萍，中信出版集團出版
[ 2 ] . 《王興傳》王晶，團結出版社
[ 3 ] . 《2024 年，一個新十年的起點》，劉潤
排版 | 椰子
編輯 | 允允主編 | 孫允廣
