文 | 即時(shí)劉說

" 不被人看好是一種福氣 "，馬云曾如此總結(jié)阿里巴巴的早期崛起。回溯商業(yè)發(fā)展歷程，當(dāng)行業(yè)巨頭們將主要精力與資源傾注于主流戰(zhàn)場(chǎng)的激烈廝殺時(shí)，那些未被關(guān)注的邊緣地帶，往往潛藏著足以顛覆行業(yè)格局的巨大機(jī)會(huì)。這一商業(yè)邏輯在電商領(lǐng)域已被多次驗(yàn)證，成為諸多新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的關(guān)鍵密碼。

側(cè)翼戰(zhàn)：巨頭的盲區(qū)與創(chuàng)業(yè)者的福地

拼多多的成功堪稱側(cè)翼戰(zhàn)的經(jīng)典范例。在淘寶與京東主導(dǎo)的電商格局下，拼多多敏銳捕捉到淘寶放棄的 " 低價(jià)白牌 " 市場(chǎng)空白。

當(dāng)時(shí)，淘寶為提升平臺(tái)品質(zhì)與品牌形象，大力清理白牌商家，這一決策卻為拼多多創(chuàng)造了機(jī)會(huì)窗口。拼多多以極具創(chuàng)新性的 " 拼團(tuán) + 農(nóng)產(chǎn)品 " 模式切入微信生態(tài)，巧妙避開了淘寶與京東在支付和物流方面構(gòu)建的強(qiáng)大壁壘。

一方面，拼團(tuán)模式利用微信社交網(wǎng)絡(luò)的裂變傳播特性，迅速吸引大量用戶，降低了獲客成本；另一方面，選擇以非標(biāo)品水果作為切入點(diǎn)，高頻消費(fèi)屬性有效帶動(dòng)了用戶黏性的提升。這種差異化競(jìng)爭策略使得拼多多得以在巨頭的夾縫中迅速崛起，最終逆襲成為市值超阿里的電商新巨頭。

得物同樣在看似飽和的電商市場(chǎng)中開辟出一片新天地。在淘寶、京東統(tǒng)治的綜合電商領(lǐng)域外，得物精準(zhǔn)洞察到潮流文化興起背景下，球鞋和潮流品類市場(chǎng)的小眾但極具潛力的需求。

通過首創(chuàng) " 先鑒別后發(fā)貨 " 的獨(dú)特模式，得物成功建立起消費(fèi)者信任壁壘，解決了消費(fèi)者在購買潮流單品時(shí)對(duì)商品真?zhèn)魏推焚|(zhì)的擔(dān)憂。這一差異化定位，不僅將原本分散的小眾需求匯聚成一個(gè)龐大的市場(chǎng)，還將得物打造成潮流文化愛好者的首選平臺(tái)，成功將小眾需求轉(zhuǎn)化為千億級(jí)別的賽道。

抖音電商則另辟蹊徑，放棄傳統(tǒng)電商的貨架邏輯，以 " 內(nèi)容種草 + 興趣推薦 " 重構(gòu)人貨場(chǎng)關(guān)系。在傳統(tǒng)電商注重商品展示和搜索的模式下，抖音電商憑借短視頻和直播內(nèi)容，激發(fā)用戶潛在消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)從 " 人找貨 " 到 " 貨找人 " 的轉(zhuǎn)變。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在 2024 年雙 11 期間，抖音直播銷售額增速高達(dá) 54.6%，遠(yuǎn)超綜合電商的增長速度，充分彰顯了其創(chuàng)新模式的強(qiáng)大生命力。

從這些成功案例中不難看出，側(cè)翼戰(zhàn)的本質(zhì)在于 " 不同勝過更好 "。與其在巨頭優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域展開正面硬剛，陷入資源消耗戰(zhàn)，不如轉(zhuǎn)換思維，在認(rèn)知、產(chǎn)品、人群或渠道等維度中深入挖掘空位，將看似微小的戰(zhàn)術(shù)級(jí)機(jī)會(huì)精心培育并升維為具有戰(zhàn)略意義的定位，從而實(shí)現(xiàn)以小博大、出奇制勝的商業(yè)奇跡。

經(jīng)典案例：側(cè)翼戰(zhàn)的勝者與敗者

成功者：無爭地帶的精準(zhǔn)卡位

拼多多在側(cè)翼戰(zhàn)的實(shí)踐中，打出了一套漂亮的 " 四重側(cè)翼 " 組合拳。

在認(rèn)知側(cè)翼上，拼多多大膽突破傳統(tǒng)電商認(rèn)知，將 " 拼團(tuán) " 從常規(guī)的促銷手段徹底升級(jí)為核心戰(zhàn)略。在其 APP 設(shè)計(jì)中，摒棄了傳統(tǒng)電商必備的購物車和搜索欄，采用獨(dú)特的 " 商品流 " 模式，重新構(gòu)建人貨關(guān)系。這種設(shè)計(jì)理念使得用戶在瀏覽商品時(shí)，如同置身于一場(chǎng)永不落幕的團(tuán)購狂歡中，不斷被低價(jià)、團(tuán)購等元素刺激消費(fèi)欲望，強(qiáng)化了拼多多 " 低價(jià)團(tuán)購 " 的品牌認(rèn)知。

產(chǎn)品側(cè)翼方面，拼多多選擇以非標(biāo)品水果作為切入電商市場(chǎng)的尖刀產(chǎn)品。彼時(shí)，淘寶主打服飾品類，京東憑借 3C 產(chǎn)品稱霸，而水果作為高頻消費(fèi)的非標(biāo)品，市場(chǎng)需求巨大但在電商領(lǐng)域尚未得到充分挖掘。拼多多通過與產(chǎn)地直采合作，確保水果新鮮度與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，高頻消費(fèi)的水果品類有效帶動(dòng)用戶頻繁使用平臺(tái)，增強(qiáng)了用戶對(duì)平臺(tái)的依賴度和黏性。

人群側(cè)翼策略上，拼多多精準(zhǔn)收割了淘寶打假行動(dòng)中溢出的中小商家，以及微信生態(tài)中龐大的 "4 億下沉用戶 " 群體。中小商家在淘寶面臨嚴(yán)格監(jiān)管和競(jìng)爭壓力，拼多多為他們提供了寬松的經(jīng)營環(huán)境和新的發(fā)展機(jī)遇；而微信生態(tài)中的下沉用戶，對(duì)價(jià)格敏感且消費(fèi)需求尚未得到充分滿足，拼多多以低價(jià)團(tuán)購模式精準(zhǔn)契合了這部分用戶的需求，迅速積累了海量用戶基礎(chǔ)。

渠道側(cè)翼的布局堪稱神來之筆，拼多多借助微信 " 砍一刀 " 的裂變營銷模式，將微信強(qiáng)大的社交鏈成功轉(zhuǎn)化為商品分發(fā)網(wǎng)絡(luò)。用戶為了獲得更低價(jià)格，自發(fā)在微信好友間分享鏈接，形成病毒式傳播，使得拼多多在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)量的幾何級(jí)增長。相比之下，雖然某東同期雖然也入駐微信九宮格，但由于缺乏創(chuàng)新性的營銷玩法，未能有效激活微信流量，收效甚微。

美團(tuán)在發(fā)展歷程中也有兩次關(guān)鍵的側(cè)翼跳躍。在百團(tuán)大戰(zhàn)的激烈競(jìng)爭中，美團(tuán)果斷放棄傳統(tǒng)的線下廣告推廣方式，集中有限資金買斷 " 團(tuán)購 " 關(guān)鍵詞，在搜索引擎端占據(jù)流量入口優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，避開前 25 名城市的激烈競(jìng)爭紅海，主攻 25 - 100 名的中端城市。這些城市市場(chǎng)競(jìng)爭相對(duì)較小，但消費(fèi)潛力巨大，美團(tuán)通過精準(zhǔn)定位和資源聚焦，迅速在這些城市建立起市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在與餓了么的競(jìng)爭中，美團(tuán)再次敏銳捕捉到市場(chǎng)空白。通過深入研究發(fā)現(xiàn)攜程在本地酒店預(yù)訂領(lǐng)域的邊界 —— 本地人訂本地酒店（非商旅）這一細(xì)分場(chǎng)景未得到充分滿足。美團(tuán)基于自身外賣業(yè)務(wù)積累的本地生活服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和用戶數(shù)據(jù)，以 " 高頻外賣 + 低頻酒旅 " 的創(chuàng)新組合模式，成功打穿這一細(xì)分場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)對(duì)餓了么的反超。

失敗者：模仿者的陷阱

凡客誠品曾是電商行業(yè)的明星企業(yè)，初期憑借 " 垂直襯衫品牌 " 的精準(zhǔn)定位，以極致性價(jià)比迅速打開市場(chǎng)，在襯衫領(lǐng)域取得顯著成績。然而，在發(fā)展過程中，凡客誠品逐漸迷失方向，盲目追求全品類擴(kuò)張，試圖復(fù)制淘寶、京東的綜合電商模式。但在擴(kuò)張過程中，凡客誠品不僅未能有效整合資源，還喪失了原有的 " 極致性價(jià)比 " 認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，在與淘寶等巨頭的競(jìng)爭中逐漸處于劣勢(shì)，最終被市場(chǎng)淘汰，被淘寶吞噬。

聚美優(yōu)品聚焦美妝電商領(lǐng)域，在發(fā)展初期憑借美妝團(tuán)購模式吸引了一定用戶群體。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭加劇，尤其是阿里、京東等巨頭發(fā)力美妝市場(chǎng)后，聚美優(yōu)品的短板逐漸暴露。由于未能有效解決美妝正品信任問題，消費(fèi)者對(duì)平臺(tái)商品質(zhì)量存在疑慮，導(dǎo)致用戶流失嚴(yán)重，市場(chǎng)份額被巨頭蠶食，迅速邊緣化。

蘇寧作為傳統(tǒng)線下零售巨頭，在電商浪潮沖擊下試圖轉(zhuǎn)型。蘇寧模仿京東自建自營物流體系，但由于線下基因過重，在數(shù)字化能力建設(shè)方面嚴(yán)重滯后。自營物流體系的建設(shè)需要強(qiáng)大的數(shù)字化技術(shù)支持，以實(shí)現(xiàn)高效的倉儲(chǔ)管理、配送調(diào)度等功能。蘇寧在這方面的不足，使得其陷入 " 重資產(chǎn)低效率 " 的困局，物流成本居高不下，配送效率卻難以提升，在與京東等電商平臺(tái)的競(jìng)爭中逐漸掉隊(duì)。

從這些失敗者的案例中可以得出關(guān)鍵教訓(xùn)：側(cè)翼戰(zhàn)絕非簡單的逃避競(jìng)爭，而是要深入洞察巨頭的戰(zhàn)略盲點(diǎn)，在巨頭 " 做不到 " 或 " 不愿做 " 的領(lǐng)域精心耕耘，建立起穩(wěn)固的根據(jù)地，形成獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。若只是盲目模仿巨頭模式，缺乏差異化競(jìng)爭策略，最終必將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中淪為炮灰。

即時(shí)零售戰(zhàn)局：誰在打真正的側(cè)翼戰(zhàn)？

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2025 年即時(shí)零售整體市場(chǎng)規(guī)模將突破萬億大關(guān)，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。然而，在這片看似繁榮的市場(chǎng)中，各玩家的競(jìng)爭策略卻大相徑庭。

美團(tuán)閃電倉精準(zhǔn)找到了側(cè)翼突破點(diǎn)，一開始并未執(zhí)著于 " 全品類即時(shí)達(dá) " 這一難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的宏大目標(biāo)，轉(zhuǎn)而聚焦 " 社區(qū)高頻剛需 " 品類，如生鮮、日百等。在縣域市場(chǎng)，美團(tuán)閃電倉積極復(fù)制 " 本地供給 + 即時(shí)配送 " 的成熟模型。

根據(jù)美團(tuán)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，2024 年縣域訂單量實(shí)現(xiàn)了 42% 的顯著增長。美團(tuán)閃電倉還將 "30 分鐘達(dá) " 這一原本僅作為服務(wù)特色的優(yōu)勢(shì)，巧妙升維為品類戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)電商主打的 " 半日達(dá) "、" 小時(shí)達(dá) " 形成鮮明差異化競(jìng)爭，讓消費(fèi)者在有即時(shí)性高頻剛需商品需求時(shí)，第一時(shí)間聯(lián)想到美團(tuán)閃電倉，成功搶占市場(chǎng)心智。

而在近期的外賣大戰(zhàn)中，淘寶閃購聯(lián)合餓了么打出一套側(cè)翼組合拳，也是商戰(zhàn)里的一個(gè)經(jīng)典的側(cè)翼阻擊戰(zhàn)。餓了么充分利用自身配送體系優(yōu)勢(shì)，承接淘寶平臺(tái)產(chǎn)生的 " 未履約需求 "，如臨時(shí)退單、突發(fā)補(bǔ)貨等情況。

同時(shí)，借助淘寶強(qiáng)大的平臺(tái)流量，以 " 平臺(tái)流量 + 即時(shí)配送 " 的模式，通過近場(chǎng)電商模式精準(zhǔn)切入高客單的服飾、美妝等場(chǎng)景。這一策略巧妙避開了與美團(tuán)的正面激烈對(duì)抗，通過挖掘淘寶生態(tài)內(nèi)的潛在需求，也將開拓出一片新的市場(chǎng)空間。

反觀某東，雖然一開始針對(duì)商家、騎手的一系列策略確實(shí)深得人心，但商業(yè)的本質(zhì)不僅是 " 善 "，更要激發(fā)商家和騎手賺到更多的錢，其在這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)中本質(zhì)上仍延續(xù)著傳統(tǒng)的優(yōu)惠補(bǔ)貼手段，未能從根本上解決即時(shí)零售業(yè)務(wù)的核心痛點(diǎn)。

在商家端，某東平臺(tái)上眾多中小商戶面臨數(shù)字化能力薄弱的困境，轉(zhuǎn)型即時(shí)零售業(yè)務(wù)的成本過高，包括店鋪數(shù)字化改造、商品信息線上化管理、與配送系統(tǒng)對(duì)接等方面，都需要投入大量資金和人力。而其在幫助中小商戶提升數(shù)字化能力方面缺乏有效舉措，導(dǎo)致商家參與積極性不高。

在用戶端，某東即時(shí)零售業(yè)務(wù)的模式，仍未跳出美團(tuán)、餓了么的之前積淀的服務(wù)場(chǎng)景范疇，使其高度同質(zhì)化，無論是商品品類、配送時(shí)效還是用戶體驗(yàn)，目前都未展現(xiàn)出明顯的 " 必選理由 "，難以吸引和留住用戶，只能稱之為 " 偽側(cè)翼 " 策略，如果補(bǔ)貼一停，很難不 " 回到解放前 "。

即時(shí)零售的側(cè)翼戰(zhàn)方法論

認(rèn)知側(cè)翼：從 " 快 " 到 " 準(zhǔn) "

在即時(shí)零售領(lǐng)域，當(dāng)前美團(tuán)主打 " 萬物到家 "，強(qiáng)調(diào)商品品類的豐富性和配送的及時(shí)性；淘寶閃購則突出 " 時(shí)尚急送 "，側(cè)重于時(shí)尚品類商品的快速配送服務(wù)。然而，在這些主流認(rèn)知之外，仍存在大量垂直場(chǎng)景的專業(yè)服務(wù)空白點(diǎn)亟待填補(bǔ)。

例如在醫(yī)療冷鏈領(lǐng)域，胰島素等特殊藥品對(duì)儲(chǔ)存和配送溫度有嚴(yán)格要求，需要精準(zhǔn)的冷鏈即時(shí)配送服務(wù)，以確保藥品質(zhì)量和有效性。寵物急診場(chǎng)景下，寵物主人在夜間遇到寵物突發(fā)疾病時(shí)，急需藥品能夠快速送達(dá)，此時(shí)建立 " 藥品夜間達(dá) " 的專屬認(rèn)知，對(duì)于滿足寵物主人的緊急需求至關(guān)重要。

通過精準(zhǔn)定位這些垂直場(chǎng)景需求，建立起 " 需求 - 響應(yīng) " 的專屬認(rèn)知體系，即時(shí)零售企業(yè)能夠在消費(fèi)者心智中樹立獨(dú)特的品牌形象，區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手，贏得市場(chǎng)份額。

產(chǎn)品側(cè)翼：放棄大而全，聚焦小而精

得物在潮流單品領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)為即時(shí)零售提供了寶貴借鑒。像臺(tái)球桿、穿戴甲、玄學(xué)手串等看似 " 非主流品類 "，在得物平臺(tái)上年銷售額卻能輕松突破千萬。其核心在于精準(zhǔn)捕捉到年輕人追求個(gè)性化、獨(dú)特性的情緒價(jià)值需求。

在即時(shí)零售領(lǐng)域，企業(yè)同樣可以借鑒這一思路，聚焦細(xì)分場(chǎng)景，挖掘小眾但具有高潛力的產(chǎn)品需求，而不是只想著不停讓商家加品、加品、在加品。例如潮玩限量款的 " 即時(shí)首發(fā) " 服務(wù)，對(duì)于熱衷于潮玩收藏的消費(fèi)者來說，能夠在第一時(shí)間擁有限量款潮玩具有極大吸引力；露營裝備的 " 應(yīng)急配送 " 服務(wù)，在消費(fèi)者計(jì)劃臨時(shí)露營但裝備不足時(shí)，能夠迅速滿足其需求。通過專注于這些小而精的細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域，即時(shí)零售企業(yè)能夠深度滿足特定消費(fèi)群體的個(gè)性化需求，打造獨(dú)特的產(chǎn)品競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

人群側(cè)翼：被忽視的 " 新藍(lán)領(lǐng) "

目前，即時(shí)零售業(yè)務(wù)上主要聚焦在 95 后、00 后消費(fèi)群體，比如生鮮主要聚焦家庭主婦群體，滿足家庭日常消費(fèi)需求，化妝品、3C 等主要聚焦于白領(lǐng)階層，提供時(shí)尚、品質(zhì)類商品的即時(shí)配送服務(wù)。然而，大學(xué)校園的學(xué)生、工廠的工人等群體的即時(shí)需求卻長期被忽視。即時(shí)零售企業(yè)若能關(guān)注到這一被忽視的人群，精準(zhǔn)滿足他們的即時(shí)需求，將開拓出一片全新的市場(chǎng)空間，形成差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

渠道側(cè)翼：線下觸點(diǎn)數(shù)字化

傳統(tǒng)即時(shí)零售玩家大多依賴 APP 流量獲取訂單，然而，夫妻老婆店、社區(qū)驛站等線下實(shí)體觸點(diǎn)卻蘊(yùn)含著巨大的訂單潛力。例如，社區(qū)中的老年人可能不熟悉線上購物操作，但通過與夫妻老婆店店主合作，店主可以幫助老年人代購藥品等即時(shí)需求商品，并通過即時(shí)零售平臺(tái)下單配送，實(shí)現(xiàn)線下流量向線上訂單的轉(zhuǎn)化。這種將線下觸點(diǎn)數(shù)字化的模式，不僅能夠激活線下沉睡的流量池，還能拓展即時(shí)零售的服務(wù)邊界，為消費(fèi)者提供更加便捷的購物體驗(yàn)，同時(shí)也為線下實(shí)體店鋪帶來新的盈利增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下的深度融合與協(xié)同發(fā)展。

側(cè)翼戰(zhàn)的終局：從邊緣到主場(chǎng)的躍遷

縱觀商業(yè)發(fā)展歷程，所有成功實(shí)施側(cè)翼戰(zhàn)的企業(yè)都遵循著相似的發(fā)展路徑。首先在邊緣領(lǐng)域生根發(fā)芽，拼多多初期專注于水果銷售，利用低價(jià)拼團(tuán)模式在下沉市場(chǎng)積累用戶基礎(chǔ)；美團(tuán)則從二三線城市的團(tuán)購業(yè)務(wù)起步，避開一線城市激烈競(jìng)爭，逐步培育市場(chǎng)。

隨著品牌影響力和用戶基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大，開始進(jìn)行品類擴(kuò)張。拼多多從農(nóng)產(chǎn)品逐步拓展至白牌百貨等全品類商品銷售，豐富商品種類以滿足不同用戶需求；美團(tuán)從外賣業(yè)務(wù)延伸至酒旅、生鮮等多個(gè)本地生活服務(wù)品類，構(gòu)建起龐大的本地生活服務(wù)生態(tài)體系。

當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)一定份額并形成獨(dú)特競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)后，便發(fā)起戰(zhàn)略反攻。拼多多憑借 " 低價(jià)心智 " 在電商市場(chǎng)中向淘寶發(fā)起挑戰(zhàn)，通過持續(xù)強(qiáng)化低價(jià)優(yōu)勢(shì)和用戶體驗(yàn)提升，爭奪電商市場(chǎng)份額；美團(tuán)以 " 本地生活 " 為核心戰(zhàn)略，圍剿口碑等競(jìng)爭對(duì)手，不斷鞏固其在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

對(duì)于即時(shí)零售行業(yè)而言，短期破局點(diǎn)在于精準(zhǔn)識(shí)別市場(chǎng)空白。在 " 美團(tuán)閃電倉未全面覆蓋的縣域 "，這些地區(qū)存在即時(shí)零售服務(wù)供給不足的問題，企業(yè)可通過建立本地化的供給和配送體系，率先搶占市場(chǎng)份額；在 " 餓了么未涉足的品類 "，如農(nóng)資器械等專業(yè)品類，針對(duì)特定行業(yè)用戶需求，打造專業(yè)的即時(shí)零售服務(wù)。

長期來看，即時(shí)零售企業(yè)應(yīng)致力于將自身的差異化能力轉(zhuǎn)化為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。例如在冷鏈配送方面，若企業(yè)能夠建立高效、精準(zhǔn)的醫(yī)療冷鏈配送體系，確保藥品等特殊商品的質(zhì)量安全，可通過行業(yè)協(xié)會(huì)等渠道推動(dòng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定，使自身優(yōu)勢(shì)成為行業(yè)準(zhǔn)入門檻，逼迫巨頭跟隨，從而實(shí)現(xiàn)從邊緣市場(chǎng)的開拓者到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變。

正如 IDG 合伙人閆怡勝所言：" 創(chuàng)業(yè)要打側(cè)翼戰(zhàn)，在細(xì)分品類占據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知，才能拿走所有利潤。" 在即時(shí)零售這片競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)中，唯有精準(zhǔn)洞察市場(chǎng)趨勢(shì)，果斷實(shí)施側(cè)翼戰(zhàn)策略，在細(xì)分領(lǐng)域深耕細(xì)作，建立獨(dú)特競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，方能在市場(chǎng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)從邊緣到主場(chǎng)的華麗躍遷。

最后：無爭地帶的殘酷與浪漫

側(cè)翼戰(zhàn)絕非一條輕松的捷徑，而是一場(chǎng)對(duì)行業(yè)趨勢(shì)精準(zhǔn)預(yù)判與極致執(zhí)行能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。拼多多在創(chuàng)業(yè)初期，精準(zhǔn)洞察到 " 消費(fèi)降級(jí) + 微信基建完善 " 的時(shí)代趨勢(shì)，果斷選擇以低價(jià)白牌商品和微信社交裂變營銷為核心策略。但在發(fā)展過程中，拼多多不得不忍受早期因商品質(zhì)量參差不齊而遭受的 " 低價(jià)劣質(zhì) " 罵名，通過不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升商品品質(zhì)，才逐漸贏得消費(fèi)者信任。

美團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期，將賭注押在 " 本地服務(wù)數(shù)字化 " 這一趨勢(shì)上。在百團(tuán)大戰(zhàn)的殘酷競(jìng)爭環(huán)境中，眾多團(tuán)購平臺(tái)紛紛倒閉，尸橫遍野。美團(tuán)憑借對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷和強(qiáng)大的執(zhí)行力，堅(jiān)持聚焦二三線城市市場(chǎng)，不斷優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)，才得以在激烈競(jìng)爭中冷啟動(dòng)并逐漸發(fā)展壯大。

當(dāng)下，即時(shí)零售的側(cè)翼戰(zhàn)窗口正逐漸關(guān)閉。美團(tuán)、京東、淘寶等巨頭全力搶占市場(chǎng)份額，而無論是前置倉，還是上翻的夫妻老婆店、便利店、商超等也紛紛開啟內(nèi)卷模式。在如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)下，入駐即時(shí)零售平臺(tái)的商家唯一贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭的機(jī)會(huì)就是：深入挖掘 " 不能做 " 的領(lǐng)域，如非標(biāo)品領(lǐng)域，由于其商品標(biāo)準(zhǔn)化難度大、個(gè)性化需求多，巨頭難以快速復(fù)制和規(guī)模化運(yùn)營；" 不愿做 " 的低毛利品類，巨頭出于利潤考量往往忽視這些小眾、低利潤的業(yè)務(wù)；以及 " 做不到 " 的情緒連接層面；商家可通過打造個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)體驗(yàn)、與消費(fèi)者建立情感共鳴，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭。企業(yè)需將這些戰(zhàn)術(shù)級(jí)的機(jī)會(huì)敏銳捕捉并精心升維為企業(yè)的生存戰(zhàn)略，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中謀得一席之地。

畢竟，商業(yè)戰(zhàn)爭的終極法則從未改變：" 勝利不屬于兵力更多的一方，而屬于更善于將力量集中于關(guān)鍵位置的一方。"